Líderes em xeque: o mundo sobreviveria sem liderança?

Chefe é uma palavra cada vez menos utilizada nas organizações. Gestão já começa a não ser tão politicamente correta. Autoridade começa a ganhar significados mais amplos. Mas, na prática, o que muda?
Por Simão Mairins

O mundo tem passado por profundas transformações, que vão desde o questionamento de estruturas de poder estabelecidas até a forma como interagimos e conduzimos nossas relações afetivas. Seja no âmbito social ou no pessoal, paradigmas têm sido quebrados e novos modelos e padrões têm sido desenhados.
Dentro das organizações, não é diferente. Enquanto parte desse todo chamado sociedade, o ambiente corporativo não fica imune às transformações que acontecem no lado de fora de suas paredes. E um dos pontos nevrálgicos nesse âmbito é justamente o tocante à liderança. Consensualmente considerada um elemento chave para o bom andamento de qualquer negócio, ela tem sofrido grandes impactos das mudanças atualmente em curso.
Chefe é uma palavra cada vez menos utilizada nas organizações. Gestão já começa a não ser tão politicamente correta. Autoridade começa a ganhar significados mais amplos. Mas, na prática, o que muda?
Em entrevista ao Administradores.com, Antônio Celso Mendes Webber, autor do recém-lançado livro O líder em xeque, pela editora Bookman, fala sobre essa reconfiguração da liderança no mundo atual. O estudioso destaca que quem resistir em conduzir empresas como se fazia há 50 anos, pode acabar fracassando. Para ele, não há mais lugar para a máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo", e liderar líderes é mais fácil.
Imagem: Thinkstock

Já no primeiro parágrafo do livro, você diz que a autoridade é um tipo de poder que depende da legitimidade conferida (ou não) à tentativa de se exercer uma influência. Com o mundo tendendo cada vez mais ao colaborativismo, você acha que essa influência monocrática está em declínio? Enfim, o líder está em xeque?

A ideia de "O líder em xeque" foi originada pela observação de alguns comportamentos relativamente comuns em empresas que fazem parte de uma sociedade competitiva e em rápida evolução. Essas mudanças, alavancadas em profundas transformações no campo do conhecimento técnico, têm feito com que alguns líderes sintam-se muito ameaçados e fragilizados. O conhecimento, que tinha antes um ciclo de vida mais longo (cerca de sete anos), tem agora apenas dois anos, de acordo com uma publicação recente da universidade de Harvard. Além disso, não podemos esquecer que os aspectos inerentes ao poder formal - caracterizado pelas estruturas hierárquicas - ainda em uso em muitas organizações, se contrapõe ao colaborativismo desejado por muitos. Grande parte dos executivos atuais (pseudolíderes) ainda traz na memória a estrutura organizacional que vinha sendo utilizada (e ainda é, em muitos casos), baseada na utilização do poder pela outorga do capital (manda quem pode e obedece quem tem juízo). Não é fácil abdicar do poder em benefícios de outrem que amanhã poderá ser o principal concorrente ao seu cargo na empresa. Então, pela mudança, pelos paradigmas de poder ultrapassados, pela nova sociedade informada e capacitada, sim, muitas vezes o líder está em xeque. E é exatamente isso que eu retrato nos 17 casos narrados no livro.

É um tanto quanto consensual entre estudiosos e profissionais a ideia de que as coisas não funcionam sem líderes. O que você pensa sobre isso? A autogestão de um determinado grupo é possível?

Só o diabo é mais antigo que a liderança. Mesmo assim, muitos acreditam que ele foi um anjo caído porque não soube liderar no seu nível de poder. As coisas também funcionam sem líderes, mas funcionam mal e não mais têm condições de competir na nova sociedade do conhecimento, no mundo da tecnologia e da alta competitividade. O líder é fundamental porque as sua matéria prima é gerar comprometimento. Como o comprometimento só ocorre quando existe a construção de uma legítima visão compartilhada, onde objetivos comuns norteiam os comportamentos (tanto dos indivíduos quanto da organização), faço coro aos que afirmam que os líderes são fundamentais em todos os segmentos da sociedade e não somente nas empresas. A autogestão é um termo que eu não gosto muito. Gestão vem de gestor: aquele que parece que nasceu para mandar, que lida com todos os fatores da produção e assim por diante. Eu gosto mais de grupos onde existem líderes liderando líderes. Grupos com alta maturidade podem usufruir desta nova forma de atuação em equipe. É o estado da arte da liderança. É o comprometimento levado ao seu nível mais elevado. Isso só se obtém com líderes formadores de novas lideranças.

Na parte do livro em que fala sobre planejamento estratégico, você diz que a mudança de cultura dentro de uma empresa depende, entre outras coisas, do comportamento dos líderes e dos liderados. Como um líder deve se portar diante das mudanças e de que forma a postura dos colaboradores pode estabilizar ou desestabilizar a liderança?

Líderes e liderados fazem parte sistêmica de um todo maior que, no caso, é a empresa. Um não sobrevive sem o outro. Aliás, mais importante do que o próprio líder são os liderados. É deles que emana o poder da liderança. Como no caso do poder formal, a outorga do poder vem através do capital. Na liderança, o poder vem dos liderados. Eles têm o poder de escolher e mudar o seu líder. O líder, para se manter como tal nos processos de mudança, deve agir com transparência, abertura ao diálogo, poder de convencimento e argumentação, promovendo a compreensão das razões da mudança e o papel de cada um no processo. Os liderados podem desestabilizar um processo de mudança e o líder, através de um comportamento de passividade, pode acabar parando essa mudança. Isso porque os liderados, quando sem alguém que os conduza, podem acabar optando por não fazer nada contra a mudança, mas nada a favor, também. Um dos principais papéis do líder é, então, reduzir essas resistências às mudanças (que são normais), através de um posicionamento claro e objetivo. Esconder as informações sobre a mudança irá criar um sentimento de desconfiança mútua e espaço para que os "fantasmas" do inconsciente atuem sobre o comportamento dos liderados.

Todo mundo diz que um bom líder precisa saber delegar. Mas, delegadas as tarefas, ele precisa ser capaz de fazer com que elas sejam cumpridas. Você concorda? Como isso é possível?

No atual momento de competitividade e múltiplas e complexas tarefas, o líder tem que delegar para pessoas que tenham a devida maturidade para levar a cabo a tarefa repassada aos seus colaboradores. A maturidade compreende alguns fatores sistêmicos importantes: o liderado deve ter conhecimento técnico daquilo que será delegado; tem que ter capacidade de relacionamento interpessoal para bem executar o que foi solicitado pelo líder e o devido comprometimento com os resultados esperados. Se os liderados não possuírem esses requisitos fundamentais, o líder não deverá delegar. Para que sejam obtidos bons resultados com a delegação é necessário:
  • - Preparar os liderados
  • - Controlar e acompanhar os mesmos de acordo com as suas maturidades (quanto mais alta a maturidade, menor a necessidade de controle; quando menor for a mesma, mais intenso deverá ser o controle sobre os colaboradores que receberam a delegação).
Vale lembrar ainda que o líder delega poder e jamais a responsabilidade perante a empresa. Essa responsabilidade perante a empresa sempre será do líder. Por isso, a maior importância do líder é a de delegar bem.

Qual a importância e o limite da afetividade na relação entre líderes e liderados?

A afetividade faz parte da vida humana. Mais uma vez, a diferença será o nível de maturidade entre líderes e liderados. O grande risco de o líder desenvolver relações afetivas no trabalho com pessoas de maturidade baixa é transformar essa relação em uma relação paternalista (como se fosse uma relação entre pai e filhos). As pessoas de maturidade baixa irão gostar dessa relação e irão se comportar como filhos e dependentes do pai, decorrendo desta relação uma postura profissional muito deficiente. O que sempre sugerimos é um equilíbrio entre os comportamentos afetivos e os racionais. Alguém que compreenda o ser humano na sua integralidade, mas que saiba cobrar metas; alguém que dê um feedback positivo, mas que, no momento do erro, saiba promover o feedback crítico e assim por diante. A melhor forma de o líder ser afetivo com os seus liderados é proporcionando condições de desenvolvimento profissional, como coaching e feedbacks. Neste caso, ambas as partes saberão os limites do afetivo e do racional.
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