As dificuldades do empreendedor interno.

O professor Dr. Julian Lange desmistifica a ideia de que ser empreendedor interno é mais fácil do que ser empreendedor individual, pois, no caso deles, só mudam os tipos de dificuldades e barreiras

 
Uma vez assisti a uma palestra promovida pela Babson College, uma das principais escolas de empreendedorismo do mundo, com campus em Massachussets, EUA. O prof. Dr. Julian Lange, brindou a audiência com mais de uma hora de ensinamentos sobre este tema nascente que é o empreendedorismo corporativo, cujos pontos mais relevantes relato a seguir:
Existe uma idéia, equivocada, que quando um funcionário tem uma boa idéia de negócio, a empresa banca a idéia e assume os riscos inerentes ao empreendimento. Na verdade, o empreendedor corporativo também tem que correr riscos. Apesar de estar, aparentemente, 'protegido' pela estrutura corporativa, ele não pode se dar ao luxo de errar só porque não são seus bens que estão em jogo.
Normalmente, as empresas entram com recursos financeiros e proporciona a estrutura para atender as necessidades do projeto. Mas é exigido do empreendedor uma certa dose de dedicação além das responsabilidades do cargo e além dos limites de horário e local de trabalho. O empreendedor investe o seu conhecimento e o seu tempo nestes projetos. Quanto maior o comprometimento que ele demonstra, maior é a credibilidade sobre o seu projeto e maior é a contrapartida de envolvimento da empresa.
Quando a empresa entra com capital para bancar uma idéia de um funcionário ela assume o papel de investidor interno. A diferença básica entre o investidor interno e o investidor externo é que, enquanto o investidor externo se concentra nos resultados financeiros do seu investimento, a empresa como investidora preocupa-se, além do resultado financeiro, com a imagem, perspectivas de crescimento, alinhamento com a estratégia, o clima interno, interesses dos stakeholders, impacto social na comunidade, alavancagem de outros produtos ou serviços e competitividade, o que faz com que o processo que aprova novas ideias leve em consideração diversos critérios que são analisados em conjunto, o que Lange chama de as 4 âncoras dos grandes empreendimentos:
  1. O projeto vai gerar algum valor perceptível para o cliente?
  2. Os resultados ajudam a resolver um problema significativo?
  3. Há mercado e margem de lucratividade para o produto ou serviço proposto?
  4. Os objetivos do projeto estão alinhados com as expectativas dos gestores e da organização?
Outra peculiaridade levantada por Lange é que um empreendedor individual, quando vai vender sua idéia, pode ouvir 99 'não' até chegar a um 'sim'. Já o empreendedor corporativo pode ver sua idéia naufragar no primeiro 'não' que ouvir, mesmo após 99 'sim'. Isso acontece porque a característica de uma venda interna é diferente de uma venda externa. Dentro da organização espera-se uma unanimidade em torno de uma proposta e a cultura de segurança que impera dentro da organização faz com que seja mais fácil rejeitar uma ideia do que aprová-la. Como se isso não bastasse, Lange aponta ainda vários outros motivos pelos quais as ideias que surgem dentro de uma empresa acabem não se tornando realidades:
Em primeiro lugar, o processo criativo é randômico, aleatório, difuso e não é compatível com o modelo estruturado pelo formalismo das normas, procedimentos, regras e limitações que permeiam a organização. Em segundo lugar, os projetos baseados na criatividade e inovação são mutáveis, não possuem uma forma definitiva, estão em constante evolução e mutação e esta falta de discernimento claro dos limites a que o projeto deve ser 'enquadrado' gera nas pessoas o mesmo desconforto que lidar com uma fera indomada.
Além disso, o advento de novas ideias mexe com o status quo, tira as pessoas da zona de conforto, provoca novas reações, pensamentos, opiniões, e os seres humanos, salvo exceções, não gostam de mudanças porque junto com as mudanças vem a incerteza e por isso surgem, até involuntariamente, barreiras, empecilhos e dificuldades.
Os gerentes, por sua vez, também têm motivos para não apoiar os empreendimentos individuais:
  • Mesmo que não queira, o empreendedor possui um brilho próprio, por suas próprias características, que ofusca o gerente. Quanto maior for a diferença em termos de níveis hierárquicos entre o empreendedor e o gerente, maior é este sentimento de inferioridade e insegurança do gerente;
  • O empreendedor assume, com a empresa, riscos sobre o projeto, o gerente fica no meio do caminho, sem poder assumir riscos, nem paternidade, nem as glórias eventuais do projeto. Por isso, ele não quer se envolver, não quer assumir as responsabilidades inerentes ao cargo e nível de supervisão que ele exerce sobre o empreendedor;
  • O gerente perde poder com o empreendedor. Adquirir o status de empreendedor é ter as portas abertas mais facilmente o que acarreta num nível de independência com relação ao chefe que o leva novamente a sentimentos de insegurança e inveja;
  • Prioridades departamentais, de responsabilidade do empreendedor, são relegadas a segundo plano, comprometendo os objetivos corporativos do gerente;
  • O gerente tem, invariavelmente, dificuldade em lidar com falhas e erros de seus subordinados, pois no final a responsabilidade pelas falhas acaba sendo sua. Isso o torna mais intolerante com seus funcionários empreendedores;
  • As relações hierárquicas ficam comprometidas. O empreendedor tem compromisso dividido entre o seu projeto e o seu chefe, o que gera alguns conflitos difíceis de serem controlados pelo gerente.
Com tudo isso, Lange desmistifica a ideia de que ser empreendedor interno é mais fácil do que ser empreendedor individual. Só mudam os tipos de dificuldades e barreiras, mas já deu para perceber que ser empreendedor dentro da empresa também não é fácil.

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